我们的《改变世界的机器》一书中,我们解释了公司如何通过采用丰田公司率先采用的“精益生产”方法来显着提高其绩效。通过消除不必要的步骤,使活动中的所有步骤连续不断地排列,将劳动力重组为专门从事该活动的跨职能团队,并不断努力进行改进,公司可以开发,生产和分配一半或更少人员的产品精力,空间,工具,时间和总费用。它们还可以变得更加灵活,并能够响应客户的需求。

在过去的三年中,我们帮助许多北美和欧洲公司实施了精益生产技术,并研究了许多采用该方法的公司。我们已经看到了无数示例,这些示例使单个公司的特定活动获得了惊人的改进。但是,这些经验也使我们意识到,将精益技术应用于离散活动并不是路途的尽头。如果可以在价值链的上下游连接各个突破,形成一个连续的价值流,以创造,销售和服务一系列产品,那么整体绩效可以提高到更高的水平。我们认为可以将创造价值的活动加入其中,但是这项工作将需要一种新的组织模式:精益企业。

正如我们所设想的那样,精益企业是由个人,职能和法律上独立但在运营上同步的公司组成的组。价值流的概念定义了精益企业。该小组的任务是共同分析和关注价值流,以便它以向客户提供最大价值的方式,完成与提供商品或服务有关的所有工作(从开发和生产到销售和维护)。精益企业与备受争议的“虚拟公司”截然不同,后者的成员不断变化。这样的不稳定实体无法维持在整个价值流中应用精益技术所需的协作。

我们不知道有没有一家公司创建过精益企业,这是可以理解的。这样做将导致就业政策,公司内部职能的作用以及价值流中各公司之间的关系发生根本性变化。管理人员将必须专注于企业的绩效,而不是个人,职能和公司的绩效。这一点特别重要,因为即使一家公司将成为“团队领导者”,但企业也必须通过共同的逻辑和共同的痛苦与收获来统一。

诚然,将精益活动联系起来是困难的。对于经理们,他们习惯于监督分散的职能和狭窄的活动,同时寻找自己公司的利益,甚至看到整个价值流,我们一直感到震惊。当许多人仍在努力掌握精益生产时,为什么公司应该将目光投向精益企业?因为除非价值流的所有成员齐心协力,否则任何一个成员都不可能保持势头。(请参阅插入内容“卢卡斯:从没有和内部受到破坏。”)即使一个成员在变得瘦弱方面取得了很大进步,但如果另一个成员不足,则该成员或整个团队都无法获得全部收益。

卢卡斯:从无到有被破坏

三个需求
让经理们从价值流的角度思考是实现精益企业的关键的第一步。然而,迈出第一步的管理人员经常遭到员工,职能部门以及其他公司的强烈抵制。个人,职能和公司的合法需求与价值流的需求冲突。渴望精益企业的任何人都必须首先了解这些需求以及如何满足它们。(请参见“克莱斯勒的下一个挑战:建立精益企业”。)

任何渴望建立精益企业的经理都必须了解个人,职能部门和公司的冲突需求。

克莱斯勒的下一个挑战:建立精益企业


个人的需求。
对于大多数人来说,有一份工作是对自尊和财务状况的最低要求。因此,假设人们会发现并精心组织消除工作的变革是荒谬的。因为使任何流程精简都会立即产生大量的过剩工人,然后不断减少所需的工作量,所以就业问题是任何企图实现绩效飞跃并保持势头的企业所面临的主要障碍。

除了工作,我们大多数人都需要职业才能使我们感觉到自己正在发展自己的能力并且正在“去某个地方”。另外,我们大多数人都需要一个“家”来定义我们的工作生活。这些渴望可以由职能部门(“我是电气工程师”),公司(“我是松下员工”)或工会(“我是钢铁工人”)来填补。但是价值流本身无法长期满足这些需求。尽管职能和公司能够持久,但员工在特定价值流中的职位与产品的寿命息息相关。

功能需求。
为了使用和扩展员工的知识,公司必须将这些知识组织为功能,例如工程,市场营销,采购,会计和质量保证。但是功能不仅仅是积累知识。他们将这些知识传授给那些通过功能确定自己职业的人,然后他们不断寻找新知识。在所谓的学习组织中,职能是收集,系统化和部署学习的地方。因此,职能在任何组织中都需要安全放置。

由于所需的知识深度,获取该知识所需的时间和精力以及其固有的可移植性(很多知识可以从一个雇主携带到另一个雇主),职能专家通常会比自己的职能和知识传统更有决心他们会影响价值流或公司。但是聚焦流程是使组织精简的一种手段,它需要高度的跨职能合作。因此,毫不奇怪,如今,许多高管将其职能视为障碍。

一些高管和业务理论家主张将职能成员永久分配给多功能团队,以解决职能和流程之间的这种冲突。其他人则建议削弱职能或将“次要”职能的活动包括在产品团队内部的营销中。两种解决方案都可能会起作用一段时间,但从长远来看会削弱公司的实力。

公司的需求。
责任范围越窄,公司就越容易计算成本和产生的收益并查看改进工作的结果。因此,应该对价值流进行细分,以使每个公司负责一组狭窄的活动。

在整个工业历史的整个过程中,价值链通常都垂直整合在一家公司中,或者一家公司主导着组成该链的其他公司。这些做法很有道理;毕竟,公司的最基本需求是通过获得足够的回报来生存,而链条中的薄弱环节可能比最终用户市场的多变对公司的生存造成更大的威胁。因此,可以理解的是,公司认为控制比效率或响应能力更为重要。困难时期的自然反应是,最强大的公司在其公司内部重新进行尽可能多的活动,或者价值链中的每家公司从邻居那里获取尽可能多的利润或收入。

来自三种工业传统的提示
鉴于所有这些相互矛盾的需求,不难理解为什么很少有企业能够实现最大的效率,灵活性和客户响应能力。同样,在流程,再造运动的既定任务上,也没有清除通道,这很可能会在个人,职能和公司的冲突需求再次使事情变得更糟之前,为短时间的救济提供救济。

在寻找解决方案时,重新审视三种卓越的工业传统是很有用的:德国,美国和日本。每个人都试图满足职能部门,个人或公司的需求而获得不同的优势。传统观点认为,这三个传统的缺点是这些不可避免的折衷的产物,它们是相互排斥的。我们不同意。在我们对德国,美国和日本公司进行广泛研究的过程中,我们发现有第四种方法。我们相信,我们的精益企业模型将满足个人,职能部门和公司的需求。最终结果将为客户提供比现有传统更大的价值。

德国传统。
德国工业的中坚力量一直集中于将深刻的技术知识组织为严格定义的功能。个人通过爬上功能阶梯来发展自己的职业。公司努力通过在其技术职能中ho积专有知识来捍卫自己在价值链中的地位。

这种关注的结果是深厚的技术深度,以及通过提供性能卓越的定制产品来进行全球竞争的能力。1990年代特别明显的德国传统弱点是它对跨职能合作的敌意。例如,梅赛德斯-奔驰所需的时间是丰田设计和制造同类豪华车所需时间的三倍,这在很大程度上是因为工程功能无法相互交流。梅赛德斯制造耐用,高性能的汽车,但在开发过程中存在过多的劳动密集型循环,而对可制造性的关注却很少。这几乎适用于几乎所有德国工业,这些工业已经发现,世界将不再以支持系统固有的低效率所需的高价购买足够的定制商品。

美国传统。
个人一直是美国社会的中心。在本世纪初,缺乏强大的功能和工艺传统以及供应商愿意与装配商合作是引入连续生产和批量生产的主要优势。

但是极端的个人主义创造了自己的需求。在战后时代,管理者寻求可移植的专业证书(例如MBA)和独立于特定业务(例如金融)的通用专业知识。价值链中的每个公司都以个人身份行事,而不是强调合作,而是寻求创建自己的可辩护地盘。

个人的崇拜破坏了美国作为世界上最高效的制造商的地位。

结果是美国工业逐渐变得像德国工业一样起作用,但是自我保护而不是对技术知识的渴望推动了美国的功能主义。同时,在困难时期最明显的“每个人都为自己服务”的趋势大大削弱了美国公司共同思考整个价值流的能力。尽管美国人愿意通过脱离雇主和传统的公司间关系来进行创新,如今在诸如信息处理和生物技术等新兴行业中拥有真正的优势,但这种极端的个人主义已导致美国失去了在高效生产方面的领先地位。

日本传统。
日本人一直强调公司的需求,鉴于公司与雇员之间以及大公司与较小的供应商和分销商之间已有数百年历史的封建传统,这不足为奇。以生产而不是个人消费为重点的政府政策加强了这一重点。日本传统的巨大好处在于,大公司能够专注于整个价值流的需求,而不受功能束缚,职能部门内的职业发展道路以及价值流成员之间不断进行的争夺以获得每个优势的阻碍其他。

但是,这种对公司的排他性关注会产生相应的弱点,随着时间的推移,这些弱点变得越来越明显。例如,尽管工程师在管理中占绝对优势,但大多数日本公司的技术功能仍然很薄弱。由于大多数工程师几乎全部职业生涯都花在跨职能团队开发产品或改进生产流程上,因此他们在应用已经掌握的知识方面越来越好。但是,在技术功能方面重新创造新知识的努力却停滞不前。结果,许多通过商业化和逐步改进易于理解的产品和工艺技术而蓬勃发展的日本公司(从汽车上的丰田到消费电子产品上的松下)现在已经大大清除了可用于产生根本性新想法的可用思路,

索尼就是一个例子。该公司最近承认,这在其历史上尚无首次突破性的产品突破,并且它将试图通过采用精益技术来削减其日趋成熟的产品线中的成本来捍卫自己的竞争地位。当然,只要公司采用精益技术,我们都会为之鼓掌。但是,这些应该补充而不是替代创新。索尼除了要精简之外,还必须解决其核心技术功能的弱点。

日本体系内在的另一个弱点是,保持封建关系比应对市场变化更为重要。在过去五年中,具有大量出口顺差的日本公司应该重新部署生产,以使它们在特定地区的产量与该地区的销售额更加接近。取而代之的是,在将员工重新分配给新企业以及放弃传统的第二和第三级供应商方面的限制导致许多大公司投资于增加国内产能以生产相同的产品系列。这就是为什么日元升值后,包括模型车公司丰田在内的许多公司陷入困境的原因。

职业,职能和公司的新模式
对于当今的管理者而言,关键的挑战是使个人,职能,公司和价值流的需求保持同步,以使精益企业获得全部收益,同时实际增加个人机会,职能实力和能力。 -成为成员公司。实现这种平衡将需要新的管理技术,组织形式和共同努力的原则。

替代职业道路。
如果我们最近几年对价值流有任何了解,那就是个人必须完全致力于特定过程,以使价值流平稳,高效地流动。过去的部门分工使产品在部门之间穿梭,必须让位给劳动力重组,以使集中于团队的更少的工人可以加速价值流动,而不会出现瓶颈或排队。同样,参与产品开发的职能专家必须在团队环境中完全专注于他们的任务。

但有一个问题。被要求长期担任跨职能团队任务的个人必须放弃其职能生涯。同时,关键功能面临权力和重要性的丧失。当个人和职能部门都受到精简流程的威胁时,这些流程不会在很长一段时间内得到精简。

当个人和职能部门受到精简流程的威胁时,这些流程不会长期精简。

解决方案是在专注于特定价值流(一个产品系列)与职能内专门的,密集的知识积累之间交替的职业道路。这些功能必须包括一个新的过程管理功能(代替工业工程和质量保证),该功能可以从公司的高层到底层灌输每个人的过程视角。

在走这条新的职业道路时,个人的专业知识仍将不断增长。但是,价值流本身将在很长一段时间内得到他或她的全神贯注。使这种模型起作用将是人力资源职能的主要任务,该职能负责确保每个人都有一个连贯的职业,这是吸引和留住员工的关键。

交替职业道路的概念与矩阵组织无关,在矩阵组织中,每个人都有两个老板。在这种新模型中,流程负责人在个人致力于流程的同时对个人的绩效进行评分,而职能负责人则在个人回归职能时对绩效进行评分。人力资源职业规划人员,职能部门负责人和流程负责人共同决定个人下一步应该去哪里。

本田在日本和北美已经接受了这种方法,特别是对于工程师而言。当工程师加入本田时,他们经历了轮换制,这在日本公司中很常见,从生产线上开始几个月,然后在市场营销,产品计划和销售方面做短暂的工作。然后,本田的做法与日本将工程师分配给流程小组并保持在流程小组中的惯例有所不同。在本田,这位年轻工程师的第一个扩展任务是在产品开发团队中,在该团队中执行常规工程计算。该任务将在开发活动的整个生命周期内持续有效,或长达三年。

这项工作完成后,年轻工程师被分配到工程部门内的技术专长,开始技能升级过程。作为此阶段的一部分,该人员将被分配到一项高级工程工作中,该工作涉及对公司想要掌握的新技术或功能的搜索。然后,通常会将工程师重新分配给开发团队,以使用新产品来执行更复杂的工程任务,这些任务需要他或她新获得的知识。经过这一开发工作后,工程师返回到“家庭”工程功能,开始另一个学习-应用-学习循环。

功能成为学校。
如今,大多数公司的职能问题在于它们执行错误的任务。购买不应购买。工程学不应该设计。生产不应该生产。在精益企业中,职能扮演两个主要角色。首先是当学校。他们应该系统地总结当前的知识,寻找新知识,并将所有这些知识教给他们的成员,然后他们的成员将时间花在创造价值的过程团队上。(请参见“ Unipart:将职能转变为学校”。)



职能的第二个作用是为采购或营销制定准则(最佳做法),并拟定有资格成为价值流中长期合作伙伴的公司的花名册(就采购而言,是供应商)部)。与公司中的同行在价值流中来回走动,职能部门还应制定规则,以支配他们如何共同解决跨公司的问题,并建立行为准则,以使一家公司不会利用另一家公司。

那么,谁真正执行了这些功能传统上要处理的任务?跨职能的产品开发和生产团队应选择供应商,开发产品并监督例行生产活动。例如,传统的采购部门应确定与供应商建立持久关系的原则,草拟合格供应商名册,并努力不断提高每个供应商的绩效。产品开发团队应执行采购部门的传统工作,即决定在产品寿命期内从特定供应商以目标价格获得特定数量的特定项目。

日产在英国的子公司的经验提供了一个惊人的例子,说明了采购部门重新考虑其使命时会发生什么。日产汽车在1989年Primera的量产发布中遇到了严重问题,Primera是第一款为欧洲市场设计的汽车,当时数家供应商因未能及时交付可使用的零件而中断了生产。在英国,正常的行动方针是取代不法之徒。相反,日产的英国采购部门与日产研发中心合作,将日产工程师的供应商-开发团队长期放置在每个供应商内部,以改善其关键流程。日产汽车公司的理论是,设定高标准并向供应商提供有关如何达到这些标准的建议会产生更好的结果。两年后,日产开始生产Micra,

日产的英国子公司通过帮助他们改善关键流程,将最坏的供应商变成了最好的供应商。

其他功能的作用是什么?营销定义了与客户和/或分销商建立持久关系的原则,并确定了合适的合作伙伴。指定产品,接订单和安排交货的传统营销和销售任务已成为产品开发和生产团队的工作。工程学定义了最佳工程实践,并向工程师传授了最佳实践。它还寻求新功能,例如减轻材料重量的新材料。通过从事这些工作,工程职能部门通过寻找克服当今产品和工艺缺陷的方法,扩展了该学科的专业知识。然后,它可以将其新知识应用于下一代产品或全新产品。产品开发团队执行所有常规工程;

最后,一个新的过程管理功能(绝大多数公司仍然不存在)执行三件事:它定义了管理跨职能团队和持续生产流程的规则,包括质量保证;它教产品开发和生产中的团队负责人如何应用这些规则;并且不断寻找更好的方法。生产中的旧部门结构(成型,喷涂,组装,质量保证)消失在负责生产产品系列的连续流生产团队中。

尽管功能成为了创造价值的流程团队的“支持”,但与之相反,每个功能都具有比其将注意力集中在思考和做事上更深,更连贯的知识库。此外,该知识库与公司的长期需求更相关,因为在流程中从价值创造任务中返回的职能成员会为职能部门带来新的问题。以这种方式不断地应用知识,可以抵御所有孤立地孤立的知识活动趋向抽象的趋势。

更加注重公司。
如今,大多数公司做得太多而做得很多。在精益企业的世界中,价值流中的每个公司都将处理其可以很好完成的狭窄任务。

例如,作为组装商的公司可能会发现不再需要设计或生产产品中的任何主要零部件系统,因为产品开发(与供应商和分销商合作)和最终组装是其真正的技能。组件系统供应商可能发现它不再需要在其系统中制造零件,因为完整系统的设计(与客户及其自身的供应商合作)是其竞争优势。可能会出现新公司来设计组件系统或制造离散零件并提供与集中公司的任务相切切的服务,例如清洁设施。长期以来,日本公司(其公司的垂直整合程度不及美国和欧洲公司)采用了这种方法,而且许多北美和欧洲公司,

同时,所有公司都需要参与涉及不同公司的几家企业,以获得任何不可避免的起伏不定的价值流所无法提供的稳定性。除了稳定性之外,公司还希望参与涉及一系列产品或服务的一系列活动,以便向以不同方式思考的公司学习。这是持续改进的关键。

新的行为准则
为了使精益公司能够一起工作并确保生存,他们必须制定新的原则来规范自己的行为。如今,在大多数价值链中的公司中,都存在类似于冷战的关系。没有人会建议,如果东西方集团相互信任,那么真正的冷战将得到解决。目前,公司可以简单地通过拥抱信任来结束敌对行动的想法同样令人难以置信。

所有谈判的和平安排,包括企业界的和平安排,都必须就公正的行为和程序的原则达成协议,使每一方能够核实其他各方是否正在坚持这一交易的结束。当满足后一个条件时,信任自然就会发生,因为每个人都可以看到发生了什么。

在价值流中实现合作特别困难。每个部门都需要一个“团队负责人”,这是一个组织决策以组建企业的公司,汇集了全部成员公司,并领导了整个企业部门的联合分析。不幸的是,工业历史上充斥着许多公司的故事,这些公司利用其领导地位从上游和下游合作伙伴中获取优势。压倒性的期望是这些领导人将继续以这种方式行事。

显然,在价值流中调节行为的原则将随产品的性质及其成员公司的熟悉程度而变化。但是,必须在目标成本核算上达成明确的协议(确定客户将为产品支付的价格,然后进行反向工作以确定该产品的生产方式,以便它还能带来利润),可接受的过程性能水平,费率持续改进(和降低成本),一致的会计系统以分析成本,以及用于分摊收益的公式。

企业必须制定行为守则,以使其成员保持一致。

在每种情况下,信息流中的公司都必须讨论整个活动,单个活动的绩效要求,绩效验证程序以及奖励公式。他们必须先完成这项工作,然后再开始执行每个人都认为是公正的互动明确原则。这是日产试图做的。

日产汽车于1986年在英国建立生产基地时,无法从日本引进大部分供应商。(它的产量最初太小,它已经同意制造本地含量高的汽车,以换取英国政府的启动援助。)但是,被选为供应商的欧洲公司最初不确定日产对他们的承诺之深。日产最终会用日本自己的keiretsu成员取代它们吗?公司对欧洲供应商的承诺会在下一次经济衰退中幸免吗?

为了消除这些疑虑,日产一直努力建立并遵守管理其与供应商关系的原则。其中包括对供应商的永久承诺,他们将不断努力以求改进;在供应链中每个供应商的角色明确;共同研究整个价值流可以降低成本的方式;并承诺在出现问题时帮助改进流程。这些原则解释了日产帮助无能为力的供应商而不是抛弃供应商的决定,这一决定向其其他供应商发出了强有力的信号,并加强了集团对精益企业的追求。

一旦团队中的公司(包括团队负责人)接受了一套明确的原则,下一步就是相互验证。每个公司的活动必须透明,以便上游和下游合作者可以验证所有任务是否得到适当执行。一种方法是进行持续的过程“审核”,其实质类似于公司目前对供应商的质量保证技术进行的审核。此类审核必须在两个方向上共同进行:客户-供应商和供应商-客户。这意味着产品开发和生产操作中的保密性已结束,并建议需要进一步进行基于活动的成本核算,以便充分理解并显着降低所有活动的间接成本。

企业成员之间最困难的争执将涉及他们各自的生产力和创造力,而不是各自的利润率。有些成员可能对另一成员说:“您的利润率实际上太低了。您的成本太高了,因为您没有在产品开发和生产过程中应用精益技术。我们将不为您的效率低下付出任何代价。” 或者他们可能会说:“您似乎无法为我们共享产品中的关键组件系统提供下一代技术。解决这个问题或寻找新的企业!”

对于虚拟公司的建议,价值流中“与插件兼容”的成员来去去去,而他们却无法把握随意互动的巨额成本。这些安排适用于新生行业,在这些行业中,产品规格和市场需求会发生巨大且不可预测的变化。但是它们对于绝大多数商业活动来说是可怕的。

精益企业也与日本的垂直keiretsu截然不同,后者的成员通过相互持股来巩固自己的关系。与keiretsu成员不同,精益企业的参与者必须能够自由离开,如果合作者无法提高绩效或拒绝透露其情况。

精益企业战略
加入精益企业的公司必须以最佳机会为目标,以利用其集体竞争优势。但是他们的战略思想还必须包括一个新元素,以补充和维持事业,职能,公司和共享企业的新概念:如何找到足够数量的其他活动来维持作为卓越绩效基础的关系。

我们从一开始就注意到,精益企业的本质是,越来越少地做越来越多。这种业绩飞跃需要每个员工和相关公司的持续投入。价值流中的所有公司必须共同确定需要多少劳动力,空间,工具和时间。然后,企业的每个成员都必须通过让所有未为其家庭职能创造价值的员工返回工作集中精力。用过多的人员,空间,时间和工具来实现和维持精益价值流是不可能的。

当然,随着生产率的提高,毫不客气地抛弃员工和盟友是确保这种增长不会持续的最佳方法。员工自然会将自我保护放在价值流之上。此外,解雇数千人的公司冒着引发公众强烈反对的风险,这可能导致政府对其缩减劳动力的能力施加更大的限制。

那么公司如何避免大规模裁员呢?一种方法是通过将节省下来的成本转嫁给最终消费者来降低价格,以增加销售额或从不那么精瘦的竞争对手那里抢占份额。(显然,个别供应商,尤其是西方国家的供应商,现在不能要求将其降价转嫁给最终消费者。这是精益企业如此重要的另一个原因,因为精益企业可以确保这种情况发生。)产品开发,以扩大现有产品系列中的产品范围,并为核心技术创造新的市场。

在创建精益企业时,公司必须寻求保留工作的所有选择。

显然,并不是每个企业中的每个公司都能保留所有工作。一些成熟行业的公司可能不得不裁员或放弃供应商。但是,在创建精益企业时,真诚地,可见地探索所有保留工作机会的公司,将使不可避免的裁员更容易为员工所接受。


在整个工业领域中,各公司齐心协力拥抱精益企业并为超额雇员找到新任务的做法将大大优于政府制定的任何工业政策。一个以精益企业为主导的经济体,不断努力提高生产率,灵活性和客户响应能力,最终可能能够避免新生产系统淘汰现有生产系统时发生的那种社会动荡。

如果这种工业实践的巨变过去了,那么大多数个人,公司和企业都会繁荣起来。同样重要的是,我们将见证生产率的爆炸性增长以及就业的稳定,这将为困扰所有发达经济体的经济停滞提供长期寻求的解毒剂。